Definindo o papel de um gerente de produto em startups

Estamos familiarizados com várias definições que descrevem o que é gerenciamento de produtos. Seja descrito como uma função que está no centro dos clientes, da tecnologia e dos negócios ou como um processo que abrange ideação, prototipagem, desenvolvimento, lançamento (ou até mesmo retiradas), percebemos o conceito de gerenciamento de produtos nesses contextos. Sem dúvida, as principais competências e habilidades são fundamentais para todos os gerentes de produto.

No entanto, é vital que qualquer pessoa interessada em gerenciamento de produtos saiba que essas definições, funções e responsabilidades variam em um nível mais profundo de acordo com o estágio da empresa, o modelo de negócios, a linha de produtos etc. Aqui está uma tentativa de definir e explicar o papel de um gerente de produto em startups a partir da minha experiência como gerente de produto em um ambiente B2B.

Redefinindo os princípios do gerenciamento de produtos

Uma startup em estágio inicial provavelmente estaria criando produtos e recursos. Mesmo antes de a equipe de produto ser formada e começar a crescer. Quando os gerentes de produto se envolvem e a equipe de produto começa a crescer, a necessidade de definir determinados processos se fortalece. Isso eventualmente permite que eles atinjam suas metas de produto. Deixe-me aprofundar no tópico e definir os 4 Ps que aprendi até agora como gerente de produto.

Processo

A entrega de produtos bem-sucedidos depende muito de processos bem definidos. Um processo claramente definido delineia as responsabilidades dentro das equipes, identificando as partes interessadas envolvidas na tomada de decisões, o meio e a frequência da comunicação, etc. Os processos não devem estar estagnados nem rígidos. Isso difere em relação às equipes.

Como gerente de produto, você pode manter processos como standups, sprints, notas de lançamento, documentações etc. enquanto trabalha com equipes. Mas esteja ciente de que encontrar o processo certo é outro processo. É quase impossível encontrar o processo perfeito que se alinhe com a equipe, a cultura da empresa e o produto em si. Talvez sejam necessárias algumas iterações para chegar a uma que seja mais adequada para você e que funcione sem problemas.

Portanto, é essencial experimentar, mudar de rumo e avaliar o impacto potencial dessas mudanças. A chave para o sucesso é paciência e comunicação eficaz com todos os envolvidos.

Priorização

Todos os gerentes de produto enfrentam solicitações constantes de recursos/aprimoramentos de várias partes interessadas e solicitações de novas funcionalidades dos clientes. É praticamente impossível acomodar todas as ideias e resolver todas as solicitações para agradar a todos. Portanto, torna-se extremamente importante priorizar todas as tarefas no pipeline. Além disso, para traçar um roteiro para os próximos sprints/semanas.

Como gerente de produto, é igualmente importante aprender a dizer não. Em vez de criar uma incompatibilidade de expectativas que pode levar a um cliente/membro da equipe insatisfeito. Você deve saber o que construir, quando construir e o que não necessariamente se encaixa bem no roteiro do produto. Especialmente quando os recursos e o tempo são limitados. Também aprendi por experiência própria que a priorização e a comunicação clara das mesmas reduzem as idas e vindas e facilitam a vida de todos.

Iniciação do produto 

Agora que existe um roteiro e uma lista de prioridades, a próxima coisa importante é começar com o pé direito. O que se destaca nessa fase é a documentação.

Um documento de requisitos do produto consistiria em todas as informações cruciais para o MVP (Produto Mínimo Viável). Inclui metas, escopo, requisitos de recursos, modelo de preços, planos de lançamento em fases, entre outras coisas. As startups normalmente têm menos partes interessadas em comparação com as grandes corporações, o que pode ser usado como uma vantagem.

Discutir o esboço do produto com as partes interessadas pode garantir a adesão, a conscientização das equipes que lidam com os clientes e modificações no plano do produto, se necessário. Os desafios técnicos, se houver, também podem ser identificados e contabilizados. Quando há consenso e entendimento na fase de iniciação, passamos para a próxima fase: execução do produto.

Execução do produto

Em um ambiente de startup, cada pessoa usa vários chapéus e ganha experiências variadas; o mesmo vale para um gerente de produto. Fui obrigado a debater desafios técnicos, trabalhar em soluções com as partes interessadas, tomar decisões e coordenar todas as equipes para garantir o desenvolvimento tranquilo dos produtos.

Embora grandes organizações possam ter recursos dedicados para gerenciar projetos, as startups geralmente veem os gerentes de produto assumindo essas responsabilidades. Posso dizer por experiência própria que isso só aumenta o conhecimento, ajuda a criar empatia com as equipes de engenharia (o que também é muito importante para um gerente de produto trabalhar de forma eficaz com os engenheiros) e ajuda na melhor tomada de decisões ao longo do tempo.

Nem é preciso dizer que esses processos são cíclicos, pois o ciclo de vida de um produto nunca termina. Mesmo quando um produto é lançado, coletamos e analisamos dados e feedback dos clientes, o que, por sua vez, fornece informações sobre como você pode melhorar ainda mais o produto, ampliar suas funcionalidades, abordar os pontos problemáticos do cliente ou, às vezes, como dinamizar uma ideia inteira. Uma vez tomadas essas decisões, os 4 Ps mencionados acima entram em ação novamente e o ciclo se repete. Além disso, existem outras funcionalidades cruciais para um gerente de produto, como definir OKRs, métricas de produtos, que são usadas para tomar decisões e medir o sucesso dos produtos. Vamos nos aprofundar neles na próxima parte deste artigo.